商界领袖年会嘉宾丨獐子岛董事长吴厚刚征战“海底银行“

獐子岛集团董事长吴厚刚已经确定参加出席由商界传媒集团主办的“大变革与新起点——2018商界领袖新年论坛”。2018年1月24日-25日，他会在论坛的“改革开放40年·企业家的光荣与梦想”系列演讲中有什么样的“惊人妙语”，我们拭目以待。想要现场聆听吴厚刚演讲，点击图片即可报名。http://m.kanshangjie.com/Club/Detail?id=1000004

边陲要塞、传奇之岛，风拍浪打、精魂相传，养海万年、耕海万顷。

獐子岛镇隶属大连市长海县，由獐子、褡裢、大耗和小耗4个主岛组成，总面积14.95平方公里，目前常住岛民1.5万人。其长达57.7公里的海岸线迂回曲折，岩礁交错，水产资源极其丰富。

2009年獐子岛人均年收入2万多元。在岛上，每一个岛民都可以从公司股票中分到红利;任何一个岛民的孩子呱呱坠地，都会自动拥有上市公司1000股股票;幼儿园、小学和初中都是省级标准，孩子们从幼儿园到初中的教育，全部免费;升入高中的孩子每年有1000元的补助，考进大学的每年补助有近万元。

不仅如此，岛民们普通的医疗全部免费，若患重病，都会得到善款救助。所有老人养老也都是免费的，一对老年夫妻一年还可以拿到1万多元的养老金，老人们每年享受一次免费体检和一次旅游。

是怎样一种力量，使这个边陲小岛实践着一种原始的共产主义理想?

这一切，跟市值百亿的獐子岛渔业集团，和它的吴厚刚有关。

酋长变法

吴厚刚是獐子岛的儿子。

跟岛上其他人家一样，吴家祖辈都是渔民，吴厚刚的父亲从事近海捕捞，也曾屡创产量纪录。吴厚刚关于年少时的记忆，最快乐的是，冬季下雪时与小伙伴们一起捕鸟。而最难过的是，出海晕船。这种先天性的不适应，使得吴厚刚年少时的理想竟是“在陆地上工作”。

1980年代獐子岛捕捞业蓬勃发展，也带动了造船业的成长。中学毕业后，17岁的吴厚刚考进了造船厂，从一名铆工起步，而后转岗干起了出纳、财务的工作。

当时的獐子岛渔业，是一个典型的、政企合一的乡镇企业，沿袭了镇委书记任董事长，镇长当总经理的传统管理模式。1980年代末，已经磨炼出一身财务素质的吴厚刚，被调到獐子岛渔业的财务办公室工作。

通过半年一次的概算和核算，吴厚刚发现獐子岛渔业的数据，已经出现幅度较大的波动，低谷时甚至干了半年没有挣钱。他立刻意识到了一个严重的问题：海洋渔业资源出现了枯竭的迹象!

当时，父老乡亲们喜欢把年轻的吴厚刚唤作“孩子”，深得大家信任的他，在1996年当上了獐子岛镇镇长，同时也是獐子岛渔业的总经理。政企兼顾的他就像小岛的酋长一样，奋发着带领小岛奔向那个朴素的梦想。

可是，新官甫一上任，打击就随之而来。1996、1997年，獐子岛渔业公司连续年亏损5000万元，如果继续下去，整个公司甚至整个产业都很可能全部亏掉!

重创獐子岛的，是外部环境的剧变。在过去计划经济的体制下，国家对渔业产品实行统购统销，对渔民们实施统一的收购价。市场经济骤然打开了流通环节，一些二道贩子来到獐子岛上，开出高价，驱使渔民们开始私下将渔业产品贩卖给他们。这就直接导致集体制的獐子岛渔业产量下滑、严重亏损。

吴厚刚认识到问题的严重性：集体制企业已经没有活路，粗放式的资源掠夺更是岌岌可危。他当机立断，开始推行产权制度改革，把捕捞船全部民营化。

渔民们的生产积极性被调动起来，公司管理成本也大幅减少。

仅仅一年后，獐子岛渔业就扭亏为盈，营业收入3000多万元，船队规模也从23队迅速扩大为100队。

海岛偏远、艰苦的环境，不仅仅磨砺了獐子岛人的意志精神，更可贵的是，赋予了他们开阔、长远的眼光。

产业链的征程

弃官下海，背水一战。獐子岛的儿子，究竟要把故乡小岛的命运，引向何方?

其实，吴厚刚心里早已盘算好了一条清晰有序的产业链征程：在产业链上端，放开獐子岛渔业40多年积累起来的资源势能，在产业链上游实施资源整合，进而图谋产业链中游的加工环节，以及下游的流通渠道，最终逐鹿产业链的零售终端。

这一征程在公司内部，被称作“三抢战略”——抢海域、抢市场和抢机遇。

海域是有限的，但机遇是无限的。2004年，农行大连分行行长王志峰的一句话点醒了吴厚刚：“要想把企业做大，必须整合外部资源。你不可能拥有更多的海域，但你可以拥有更多的资源和产品。”

怎样才能整合、利用更多的外部资源?

一个名为“五合一”的商业模式应运而生，五合一是指政府、獐子岛渔业公司、农行大连分行、大连水产学院和养殖户合五为一。其具体做法是：每年春秋两季，獐子岛渔业根据公司发展和市场情况，考察一定数量的养殖户。符合条件的养殖户，经政府批准，与獐子岛渔业签订合作协议，作为养殖基地或加工基地。

獐子岛渔业向养殖户提供资金，农行大连分行按照一比一的比例发放专项贷款，所有资金用于扩大生产和苗种购进。其间，大连水产学院提供科技支持，獐子岛渔业通过市场、管理和人才等优势带动养殖户扩大规模、增产增收。

——这正是在时下的新兴商业模式中，最前沿、最流行的“众包”模式。

2005年，獐子岛渔业从大连周边的多个原料基地，收购虾夷扇贝、海湾扇贝等原料6700多吨，比2004年增长76%。这带动了大连、山东和福建等地的1.6万农户致富，长海县虾夷扇贝养殖户，仅价格上涨一项就户均增收3万多元。

在完成上游整合的同时，吴厚刚悄然操纵着獐子岛渔业的触角，伸向产业链中游的加工环节。“只有通过加工环节，渔业资源才能成为商品资源，进一步贴近终端消费者。”2003年～2005年，獐子岛渔业整合了山东荣成食品、大连海石食品等几家加工厂。

2005年5月，这支触角终于浮出水面。獐子岛渔业投资1.2亿元的金贝广场，在大连市金石滩开业。这其实是一个集产品物流、贝类净化、食品研发和安全监控为一体的大型产业园区。经销商们再也不必坐船到56海里以外的海岛上订货，而獐子岛刚打捞上来的虾夷扇贝和鲍鱼，则可以在20内，抵达72个水产批发市场。

真正让獐子岛名震的，是2006年9月28日。这一天，獐子岛上市首发，随即以60.89元的开盘价一跃成为深市高价股。随后其股价持续攀升，创出了151元的纪录，曾连续3个月稳坐“沪深两市高价股”的宝座。

银行家的“三七定理”

对话吴厚刚，就是对话他天高海远的人生风景，也是对话他沿着产业链飞流而下的商业逻辑，更是对话獐子岛半个多世纪的经济历史。

采访吴厚刚的时候，我常常会想起一些熟悉的名字：南街村的王宏斌、华西村的吴仁宝、横店村的徐文荣等，他们的共同点是以自己毕生的奋斗，把贫困的故乡改变成富庶的热土。他们以厚实的双肩，同时挑起乡镇父母官和公司的重担，形成了一种中国特有的政企合一的商业模式。

2002年，38岁的吴厚刚最终决定放下父母官那根担，全力扛起这根担。从商业制度的层面看，这一定是一种刺破与穿透，一种影响深远的进步。

——因此，用“银行家”这个现代商业文明中不可或缺的角色，来解读吴厚刚经营“海底银行”，是恰到好处的。

采访过程中，令我颇感吃惊的是，吴厚刚对我说，现在，我们尚处于创业阶段。须知，目前獐子岛渔业拥有员工5000多人，市值131亿元，是国内渔业当之无愧的霸主。

或许，对于具有光荣历史与英雄气质的獐子岛，对于从偏远海岛上，于风雨浪涛中走过来的吴厚刚，“创业”二字，饱含着言之不尽的别样意义。

吴厚刚身兼董事长和总裁，既要为战略决策深思熟虑，又要在执行层面披肝沥胆，员工们眼里的工作狂人就是这样来的。可是，在一个成熟、健全的现代企业制度里，决策和执行是必须分离的。

吴厚刚对我说，分权而治是必然的，每个组织都要有这样一个过程，但要看在什么阶段。在我国现阶段，凡是董事长和总裁分离的，几乎没有能够配合好的。毕竟是两个脑袋，两个价值观，两个准则，甚至根本上是两个文化。他还向我举了联想柳传志和杨元庆的例子。

他坚持认为，目前在中国，的体制应该是董事长兼总裁，但当法律、市场体系健全到一个更高、更成熟的程度后，是一定要分权而治的。

令人惊奇的是，这种独特的吴氏少数派观点，几乎出现在了他经营海底银行生涯中的每一个关键节点上。

比如，1996年，为了尝试底播养殖技术，他背着骂名把几千万元往海里撒。1998年，在企业生死存亡之际，他顶住压力，推行产权制度改革。

吴厚刚几分得意地告诉我：如果一个决策有70%的员工赞成，那么它很可能是错误的;但如果有30%的员工赞成，这个决策很可能正确。因为时代在进步，如果30%的员工和你同步思维，这个主次是正常的，但如果70%和你同步思维，说明你这个领导就落后了。

——这，就是贯穿于海底银行家经营生涯的“三七定理”。

在獐子岛渔业的董事长办公室，一张窄窄的小床安静地躺在角落里。吴厚刚说，平时工作困累了，就在这里打个盹。

原来，海底银行家时刻都要出发，只能睡一张行军床。